Глубинные интервью: как найти скрытые мотивы покупки

Почему при всей своей очевидности так мало компаний используют глубинные интервью? Во-первых, всегда тяжело снимать розовые очки и выслушивать критику. Бизнес для его создателя, как ребенок. Попробуйте подойти к такому “родителю” и покритиковать придуманную им бизнес-модель. Услышите много нового. Во-вторых, клиентов не так просто уговорить на общение. С какой стати им тратить на вас своё время? Особенно когда их ежедневно доводят до бешенства автоматические обзвоны с заезженными скриптами.

Сейчас расскажу, как сделать так, чтобы клиенты с удовольствием ответили на вопросы. Нас интересует две группы:

1. Клиенты, которые покупают ваш продукт и довольны. Масштабируя сегмент благодарных клиентов, вы масштабируете успех.
2. Клиенты недавно переставшие пользоваться продуктом. Если эти люди ушли от вас к конкуренту, то важно узнать, почему они выбрали не ваш продукт.

Первым делом вам нужно договориться о 20-40 минутном интервью. Кто-то сразу обещает что-то взамен, но я не рекомендую начинать с подарков. Клиент в любом случае не хочет говорить о вас и вашем бизнесе. Человека волнует только он сам и его проблемы.

Наша задача четко объяснить, что мы:

1. понимаем проблему
2. знаем, как ее решить наилучшим для клиента образом.

Кстати, клиенты лучше реагируют, если указывать авторитетное лицо, участвующее в беседе со стороны компании. Так они понимают, что вы не рядовой клерк на зарплате, а лицо, которое может действительно изменить продукт или услугу.

Как вызвать интерес? Универсальных рецептов тут нет, но хорошо работает следующий прием:

1. Предложите клиенту совместную работу над значимой для него проблемой. Сразу объясните, что ваша задача не продать, а помочь таким же людям, как опрашиваемый, преодолеть сложности и добиться желаемого результата. Скажите клиенту, что выбрали его, потому что считаете его мнение наиболее авторитетным.
2. Второй значимый момент — вы должны убедить человека в том, что способны успешно решить проблему, о которой говорите. Что он, потратив на вас время, не упустит его зря. Для этого нужно предъявить так называемый «актив», который дает человеку надежду , что его проблема будет успешно решена. Что это может быть?

• Компетенция. Скажите , что 10 лет работаете на этом рынке.
• Технология. Расскажите клиенту, что вы используете авторский метод, который позволяет увеличить вероятность успеха в 2 раза
• Кейсы. «Мы для вашего конкурента, специалиста того же профиля, что и вы, похожую задачу решили, и он доволен…»

После того, как вы заинтересовали человека, договоритесь о встрече или об интервью в zoom. Очень важно чтобы это было живое общение. Никаких Гугл-форм и квизов. Только живой разговор. Почему это важно? Нас волнует не то, что человек думает о продукте или проблеме, а то что происходило с ним на самом деле. События. Поступки. Действия. У вас должна быть возможность переспросить, уточнить. Попросите приводить вам конкретные примеры, если чувствуете, что опрашиваемый начинает выдумывать. Нас интересует только реальный опыт пользователя. Что произошло на самом деле, и почему человек себя повел в этой ситуации так, а не иначе. Анкеты и опросы не работают!

Работа, которая должна быть выполнена

Не забывайте, что клиенты нанимают продукты и услуги для выполнения конкретной работы.

• Хирург нанимает скальпель для того, чтобы сделать разрез мягких тканей.
• Уборщик нанимает дозаторы мыла и бумажные полотенца, чтобы удалить грязь со своих рук.

И каждая работа, от пересадки сердца до уборки пола, имеет четкое начало, середину и конец. Некоторые шаги более важны, другие менее. Однако каждый из них необходим для успешного выполнения работы. Например, при подготовке к операции по удалению аппендицита хирурги стерилизуют руки, создают стерильное поле между своим телом и пациентом, подготавливают кожу пациента к разрезу, проверяют, подействовал ли наркоз и т.д. и т.п.

Многие компании сосредоточены на своем продукте и продуктах конкурентов, а не на помощи, которую они могут оказать клиенту для выполнения шагов в конкретной работе. И они не видят картины в целом и всех перспектив своего бизнеса.

Пока производители MP3 думали о том, чтобы помочь клиентам слушать музыку, Apple пересмотрела всю работу по управлению музыкой, позволив клиентам покупать, собирать треки в плейлисты, слушать музыку и обмениваться ею. Яблочная компания создала и заняла совершенно другой рынок.

Итак, до начала проблемных интервью у вас уже должен быть в голове ПЛАН РАБОТЫ, перечень этапов, которые должен пройти человек, чтобы выполнить конкретную задачу. В ходе проблемного интервью мы будем спрашивать у клиента, что он делал в разные моменты выполнения работы, и что должно произойти по его мнению на каждом этапе, чтобы работа была выполнена успешно. Давайте подробно рассмотрим шаги на примере покупки квартиры в ипотеку. Какие шаги нужно пройти, чтобы работа была успешно выполнена?

Во-первых, должно произойти событие (так называемый «триггер»), которое заставляет человека осознать, что у него есть проблема, нуждающаяся в решении. К примеру, в нашем случае это может быть как ссора с совершеннолетним ребенком, так и незапланированная премия на работе, которой можно погасить первоначальный взнос и взять ипотеку. Вариантов масса.

Чтобы обнаружить это событие мы задаем в ходе проблемного интервью вопросы:

• в какой момент вы осознали, что у вас есть проблема? Что с вами произошло и послужило триггером, запустившим поиск решения.
• какую конечную цель вы себе поставили, когда осознали что проблема есть
• опишите контекст, все что происходило вокруг этой ситуации, дополнительные обстоятельства

Нам важно отследить всю цепочку действий человека.

Второй этап — поиск информации о том, что необходимо сейчас для получения ипотеки. Анализ средних цен на подходящее по основным параметрам жилье и ставок. В ходе интервью для прояснения действий клиента на этом шаге мы можем спросить:

• где вы в первую очередь искали информацию (знакомые, поиск, агрегаторы, социальные сети, форумы, отзывы).
• какие вопросы вас волновали больше всего, какой информации вам не хватило, что понравилось, что нет.

Так мы выясняем точки касания с потенциальными клиентами, рекламные каналы, в которых нужно будет ловить их своим предложением, типы материалов, которые можно писать, чтобы привлечь похожих на опрашиваемого клиентов.

Третий этап — собственно поиск квартиры. Здесь спрашиваем:

• Какие требования к объекту вы предъявляли, почему? Нас не устраивают односложные ответы: цена, надежность застройщика, безопасность. Пытайтесь докопаться до сути. Что значит надежность для этого человека, как он ее описывает, почему она важна для него. Надежность важна, чтобы что? Какой объект был бы идеальным с точки зрения клиента. Какой информации, помощи ему не хватило, чтобы его найти. У какого продавца он никогда не купит квартиру, почему… и т.д.

Четвертый этап — осмотр недвижимости.

Пятый — проверка объекта на юридическую чистоту. Обращаться ему к посреднику или нет? Ведь клиент не знает какие документы проверить, в какой последовательности действовать и сколько времени занимают разные процессы. А если обманут? А если возьмут втридорога? И снова в ходе интервью вытаскиваем из клиента не то, что он думал в этот момент, а что он конкретно сделал, чтобы избежать негативного исхода событий.

Шестой шаг, допустим, оформление ипотеки в банке и так далее. На каждом шаге конкретной работы уточняем у клиента, какие события происходили конкретно с ним, в его ситуации? Что он делал? Чем его устраивал результат, а чем не устраивал. Чего не хватило, какие опасения были, какие желания не были удовлетворены. Выписывайте все формулировки, которые использует опрашиваемый. Все прилагательные, все глаголы. Так клиенты описывают ценность своими словами. Ни один маркетолог не придумает лучше.

Имея в руках карту работы, вы можете начать систематически искать возможности для создания ценности. Приведенные ниже вопросы помогут вам в поиске и помогут избежать упущения каких-либо возможностей. Отличный способ начать—рассмотреть самые большие недостатки текущих решений на каждом этапе карты, в частности, недостатки, связанные со скоростью выполнения, изменчивостью и качеством вывода. Чтобы повысить эффективность этого подхода, пригласите к обсуждению команду экспертов: маркетологов, дизайнеров, инженеров и некоторых ведущих клиентов.

Возможности на уровне всей работы

• Можно ли выполнить работу в более эффективной или результативной последовательности?
• Испытывают ли некоторые клиенты больше трудностей с выполнением работы, чем другие (например, новички по сравнению с экспертами, пожилые по сравнению с молодыми)?
• Какие трудности или неудобства испытывают клиенты, потому что они должны полагаться на несколько решений, чтобы выполнить свою работу?
• Возможно ли устранить необходимость в определенных входах или выходах из работы (проверки, настройки…)? 
• Необходимо ли, чтобы клиенты выполняли все шаги, за которые они в настоящее время несут ответственность? Может ли это бремя быть автоматизировано или переложено на кого-то другого?
• Как тенденции могут повлиять на то, как будет выполняться эта работа в будущем?
• В каких контекстах клиенты больше всего сталкиваются с выполнением работы сегодня? Где еще или когда еще клиенты могут захотеть выполнить эту работу?

Возможности на конкретном этапе выполнения работы

• Что вызывает изменчивость (или ненадежность) при выполнении этого шага? Что приводит к тому, что выполнение сбивается с пути?
• Испытывают ли некоторые клиенты больше трудностей, чем другие, с этим шагом?
• Как выглядит идеальный выход этого шага (и в каком смысле текущий выход меньше идеального)?
• Является ли этот шаг более трудным для успешного выполнения работы в некоторых контекстах, чем в других?
• Каковы самые большие недостатки существующих решений, используемых клиентом для выполнения этого шага?
• Что делает выполнение этого шага трудоемким или неудобным?

Чтобы определить возможности для инноваций, некоторые компании фокусируются на лидерстве в области продуктов, другие — на превосходстве в операционной деятельности, третьи -на близости с клиентами. Независимо от того, какую бизнес-модель выбирает компания, фундаментальная основа для определения возможностей для роста одна и та же. Когда компании понимают, что клиенты нанимают продукты, услуги, программное обеспечение и идеи для выполнения работы, они могут проанализировать эти jtbd, чтобы обнаружить инновационные возможности, которые являются ключом к росту.

Желаемый результаты как долгосрочное преимущество

Узнать желаемые результаты для клиента на каждом шаге — основная задача проблемных интервью. Но их еще нужно правильно обработать и свести к определенной форме, чтобы с ними проще было работать вам и вашей команде. О чем я говорю? Возьмем работу по прослушиванию музыки. Если объединить все пожелания слушателей, то в итоге получится три желаемых результата. Все меломаны хотят:

1) тратить минимум времени на поиск нужных треков;

2) свести к минимуму вероятность выбора не той песни;

3) быстро менять порядок прослушивания песен в плейлисте.

Обратите внимание, что эти желаемые результаты не зависят от технологии (варианты как это сделать могут меняться, лет 40 назад эту работу для вас пытались выполнить сборники хитов на аудиокассетах, сегодня с этим успешно справляется мобильное приложение и искусственный интеллект), но желаемые результаты и сама работа и через 10 лет останутся такими же. А значит компания, которая сфокусируется на выполнении этой работы может рассчитывать на рынок сбыта и через 10 лет.

А вот если вы думаете, что рынок это продукт, что для успешного бизнеса нужно скопировать определенный товар у конкурентов, — то передавайте привет пластинкам, аудиокассетам, видеомагнитофонам, кассетным плеерам.

Вернемся к интервью. Как только вы проведете первые 10 встреч и начнете анализировать информацию, вы заметите закономерности, такие как:

• общий опыт;
• схожее поведение;
• каналы, которые опрошенные использовали для поиска товаров и услуг;
• критерии, которые они учитывают при выборе;
• тревоги и страхи, мешающие им принять решение.

Люди, которые дают похожие ответы, — это представители одной группы или сегмента клиентов. С каждым таким сегментом вы в дальнейшем сможете работать отдельно. Подготовить для них специальное предложение, сделав акцент на преимуществах, которые важны именно для этой группы. Сделать для них отдельный продукт, отработав именно их возражения и страхи. Каждый такой сегмент клиентов может стать отдельным рынком, на который не обращают внимания ваши конкуренты. И вы можете стать лидером на этом новом рынке.

В свое время компания Motorola столкнулась с серьезной проблемой на рынке мобильных радиостанций. Рынок стагнировал, все компании на нем делали одно и то же и конкурировали исключительно по цене. Опросив клиентов, компания нашла сразу 3 сегмента среди опрашиваемых, которым было нужно разное:

1. Клиенты из первого сегмента покупали радиостанции, чтобы их переговоры никто не подслушал.
2. Клиенты из второго сегмента «нанимали» радиостанции для надежного, бесперебойного общения в самых экстремальных ситуациях.
3. Клиенты из третьей группы использовали радиостанции для общения с командами и группами, координации действий и выполнения административных задач.

Обнаружив эти сегменты, Motorola создала вместо одного продукта три. В каждый включила только те функции, что были нужны конкретному сегменту клиентов, исключив все лишнее. В итоге получились лучшие продукты по более низкой цене и компания увеличила выручку на 18%.

Итак, проведя серию интервью, вы должны составить список собранных желаемых результатов. Чем сложнее задача клиента и ваш продукт, тем больше формулировок желаемых результатов вы можете получить. Ещё вчера вы не знали, как сделать свой продукт более востребованным, а сегодня у вас десяток вариантов развития продукта. С чего начать?

Ответ снова в руках ваших клиентов. Попросите их количественно оценить по шкале от одного до десяти важность каждого желаемого результата и то, насколько ваш продукт и продукты конкурентов помогают добиться этого результата.

Для вас важны 2 показателя: важность и удовлетворённость. Помните пример работы по прослушиванию музыки и 3 желаемых результата? Современные приложения легко справляются с первой и третьей задачей.

1) тратить минимум времени на поиск нужных треков,

И

3) быстро менять порядок прослушивания песен (плейлист)

2) А вот свести к минимуму вероятность выбора не той песни не так просто. С этой задачей успешно справился шведский стриминговый сервис Spotify. Он научился определять музыкальные предпочтения, не требуя от пользователей дополнительных усилий в виде лайков и дизлайков. Достаточно запустить любимую песню прямо из поиска и по ее окончании сервис проигрывает максимально похожие композиции. У большинства конкурентов пользователю в такой ситуации приходилось выбирать следующую композицию вручную.

Ищите возможности там, где важные для клиента задачи не удовлетворены. Теперь вы знаете чего хотят ваши клиенты, на какую работу они нанимают продукт, и за что они готовы платить.