Как обеспечить рост продаж: 5 элементов эффективной системы вознаграждения

Телеграм, Vk, Дзен, чат-боты, квизы… Мы тестируем рекламные каналы и инструменты, забывая, что правильная модель вознаграждения продавцов на 50% сильнее влияет на выручку, чем инвестиции в рекламу.

Следуйте этим принципам при создании модели вознаграждения:

Установите разную мотивацию в зависимости от роли сотрудника

Сегодня понятие «продукт» из физического объекта трансформировалось в услугу или сервис, а это означает постоянные отношения с клиентом после оформления заказа. Поэтому помимо менеджеров вам также нужно продумать мотивацию для:

  • специалистов в области поддержки клиентов,
  • консультантов, обладающих глубокими знаниями отрасли и способных подобрать продукт под конкретную ситуацию клиента.

Менеджеры по продажам отвечают за привлечение или удержание клиентов и оказывают наибольшее влияние на выручку. Для них подойдет классическая схема стимулирования: фикс при выполнении минимальной нормы и переменная часть.

Для архитекторов решений, сотрудников службы поддержки клиентов и консультантов, связь которых с выручкой не настолько прямая, вознаграждение должно представлять собой компенсационный план «ставка+премия». В этом случае вознаграждение определяется общей эффективностью команды и обратной связью от персонала, занятого непосредственно продажами, о том, насколько тот или иной человек способствовал успеху процесса продаж.

Правильно распределяйте вознаграждения

Когда в работе над сделкой участвуют несколько специалистов по продажам, важно, чтобы все они работали без конфликтов. Необходимо установить четкие правила взаимодействия, ясно определяющие, кто какую роль будет выполнять в команде при той или иной сделке, как будет организовано взаимодействие и как будет оцениваться и вознаграждаться вклад каждого сотрудника, а также что делать в случае потенциальных споров по вопросам вознаграждения.

Совместная работа двух менеджеров из разных регионов с одним и тем же клиентом, например, может поощряться так, что каждый получает двойное вознаграждение. Однако такая двойная оплата экономически невыгодна (вы платите сотруднику службы продаж, как если бы он обеспечил вдвое большую выручку, поэтому более эффективное решение — разделять генерируемую выручку (и, следовательно, вознаграждения) в равных долях или в установленной заранее пропорции между сотрудниками, участвующими в продаже.

Стимулируйте период «до заказа»

Сегодня клиенты тратят больше времени на оценку альтернатив, прежде чем сделать свой выбор. Это приводит к удлинению цикла сделки до 6-12 месяцев и более. Чтобы мотивация сотрудников службы продаж не угасала, нужен поэтапный подход к оплате труда с ориентацией на краткосрочные и долгосрочные цели. Один из способов — поощрять в «длинных» сделках промежуточные результаты, давая сотрудникам возможность получать комиссионные до завершения продажи исходя из их успехов в продвижении по воронке продаж. В то же время непропорционально большие выплаты, когда сделка завершена, могут поощрять терпение и постоянные усилия в период ее подготовки.

Другое решение — дать продавцам сбалансированный портфель сделок с длинными и короткими циклами продаж, чтобы определенные клиенты обеспечивали вознаграждение в краткосрочной перспективе. Целесообразно также иметь отдельные команды «хантеров», занимающихся поисками только долгосрочных сделок. Базовая ставка заработной платы таких сотрудников может быть достаточно высокой, чтобы они могли не зависеть от комиссионных (после заключения сделки им должно также выплачиваться ощутимое вознаграждение).

Связывайте стимулы с омниканальностью

Клиенты стремятся к гибкости взаимодействия с поставщиками, одновременно используя офлайн и онлайн каналы. Это означает, что торговые представители или дилеры иногда оказываются отодвинутыми от непосредственного совершения покупки. Ведущие компании решают эту проблему, вознаграждая торговых представителей за их участие в онлайн-продажах, в частности за консультирование клиента на ранних этапах процесса покупки.

Например, разработчики облачного программного обеспечения спрашивают клиентов, совершающих покупки онлайн, как они узнали о продукте или компании. Если клиент упоминает торгового представителя, тот получает баллы, приближающие его к достижению целей по продажам.

Ставьте цели на основе аналитики

Компаниям все сложнее прогнозировать спрос со стороны клиентов и использовать его для определения целей и установки норм для службы продаж, а следовательно, и для повышения эффективности бизнеса. Для решения такой задачи необходима аналитика. Это позволит разработать обоснованные цели и подготовить более мотивированных продавцов. Вместо предположения, что служба продаж сможет достигнуть цели прошлого года плюс 10% компании могут оценивать качество действий сотрудников, а не итоговую выручку.

Например, одна фармацевтическая компания обнаружила, что использование конкретного типа демоверсии продукта приводит к увеличению объема продаж. После этого она разработала единые рекомендации для менеджеров и те стали получать вознаграждение в зависимости от того, насколько им удается выполнять эти рекомендации.

Хотите, чтобы система работала, как часы? Вам необходимо собирать данные по каждому аспекту процесса продаж: по потоку новых сделок в различной стадии готовности, по сотрудникам, участвующим в конкретных сделках, по точности прогнозов прошлого квартала. Собранные данные должны направляться в единый источник информации о клиентах и операциях, входящих в процесс продаж, которому доверяют как сотрудники, занимающиеся продажами, так и непосредственно с продажами не связанные.

Оцените статью
Добавить комментарий